各位老铁们好，相信很多人对饲料行业关键人物都不是特别的了解，因此呢，今天就来为大家分享下关于饲料行业关键人物以及刘永行的人物成就的问题知识，还望可以帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！

本文目录

1. 刘永行的人物成就
2. 如何饲料企业文化建设
3. 邹志强的人物事迹

刘永行的人物成就

刘永行

山东非常重视民营经济的发展，有着良好的投资环境，市场广阔，资源丰富，山东人亲切实在，这成了刘永行在山东不断加大投资的重要原因。

1994年，刘永行同其他9位民营企业家一起，发起了旨在扶贫项目开发的“光彩事业”倡议。进入山东12年来，刘永行的光彩事业项目照亮了山东9个地市。

12年间，刘永行在山东共投资了10个饲料厂和一个电解铝厂，还有一个正在建设的碳素项目，为山东欠发达地区的经济发展做出了巨大的贡献。

刘永行在山东12年不间断的投资与山东省工商联原会长刘志民有着很深的渊源。

刘永行进入山东扩张他的饲料版图时，老会长刘志民陪他跑遍了整个山东。甚至，很多项目都是由刘志民考察后告诉刘永行，刘永行说“就这么定了”。

两人如此深的渊源，还要追溯到12年前。

刘志民回忆说：1995年，全国工商联在山东省烟台市养马岛开会，他结识了同来参会的刘永行的弟弟刘永好。他邀请刘永好到山东各地走走看看，刘永好回去后将此情况告诉了刘永行。后来，希望集团产权明晰，一分为四。山东这部分区域划归刘永行。

不久，对山东有着良好印象的刘永行就派了投资部两个同志赴山东考察项目，由时任山东省工商联会长的刘志民亲自陪同。接到工作人员的电话汇报后，刘永行深受感动，他告诉工作人员“确定不下项目不要回来”。

由此，东方希望集团在山东的两个项目同时签约，即位于青岛平度的青岛希望饲料有限公司和位于济南章丘的济南希望饲料有限公司。

项目正式启动后，两个项目仅用100天就建成了。这也让刘志民感触颇深：尽管当时的东方希望集团已经颇具实力，但他们还是如此艰苦创业。工作人员住的是临时工棚，并且还透着风，但他们的工期依然很短，从这里看到了一个知名民营企业集团的管理及开拓能力。

由于正值饲料市场向好，加之东方希望集团产品竞争力强，其全部投资基本上在第二年就全部收回，当时利润1000多万元。

这里还有一个笑话。刘永行后来回忆说，有一次，刘志民陪同他跑完项目后到了曲阜，两人一起到孔庙去看了看，当时有一只蜜蜂叮了他一口。刘志民和刘永行开玩笑说：“孔圣人在点化你什么？”刘永行后来一直就说，当时孔圣人在点化他在山东多投资，会有很好的回报。

在山东两个饲料项目成功后，刘志民向刘永行建议说，你应该到山东的贫困地区建厂，是不是可以到临沂去？刘永行欣然应允。

在刘永行的委托下，刘志民亲自赴临沂考察建饲料项目。不久，山东沂蒙希望饲料有限公司诞生。

其后，刘永行一口气在聊城冠县、菏泽定陶、德州市德城区和庆云县等地建厂，这些地方均位于山东省的西、南部，经济水平相对较差，而且投资地多在一些欠发达县的乡镇里。

刘志民回忆，由于当时去聊城冠县的路不好，济南到冠县需要走一个上午。但即使如此，这个项目依然克服重重困难在短期里建成了。

在冠县项目的成功投产，影响非常大，成了当地发展的重大推动力，支持并带动了一些企业前往当地投资。

中共中央统战部副部长、全国工商联第一副主席胡德平说：“刘永行是个发酵剂，对当地经济起到了推动作用。”

“山东省聊城市经济发展这么快，刘永行起了很大的影响和推动作用。”刘志民说。

刘志民补充说，后来的年产16万吨的电解铝项目投资达15亿元，如此重大的光彩事业项目当时在全国是第一个。

聊城的电解铝项目即为山东信发希望铝业有限公司，是东方希望集团与山东聊城茌平信发热电集团共同投资建设的集热电、电解铝为一体的现代化大型企业。公司位于山东茌平信发希望工业园区，工程总投资15亿元，年产电解铝16万吨。同时配套310MW热电机组。该项目是东方希望集团开拓第二主业的第一步。

目前，刘永行在山东已经建成10个饲料厂和一个电解铝厂。在东方希望集团的饲料第一主业里，山东的饲料厂是最多的。截至目前，刘永行已经在山东投资几十亿元，项目分布在济南、青岛、德州、临沂、聊城、菏泽、东营、烟台等地投资，成为了当地经济发展的助推器。

刘永行有个经营理念是“三让”：让农民富裕、让市民满意、让政府放心。这“三让”在其投资的项目中都得到了很好的贯彻。

刘志民说，让农民富裕是因为他生产的饲料质量好、成本低，为当地农民提供了畜牧生产的良好原料。并且，农民的玉米、麸皮、豆粕等农副产品还是饲料生产的主要原料，饲料厂向农民敞开收购，为农民创造了效益；让市民满意是因为他严格要求生产质量，市民可以放心吃上没有饲料污染的肉及肉制品；让政府放心是因为他从不偷一分钱的税。仅在山东，刘永行一年纳税就超过5亿元，让政府放心由此可见一斑。

“在山东赚的钱，我一分也不拿走，就地发展。”刘永行表示，“如果山东有好的适合我做的大项目，我随时愿意继续投资。”刘永行

饲料业一直是刘永行的立家之本，他从来没有停止过在这个产业上的规模扩张。

两年前，东方希望和新希望的十年之约到期，双方开始进入对方领地。刘永行投资1亿元在四川成都新都建设的饲料厂正式开业。这个工厂的产能几近全川饲料总产量的15%。未来东方希望的饲料厂建设将以长江以南为主，计划投资发展50家饲料厂，其中四川建厂为5到8家。

与其四弟刘永好一样，东方希望的海外投资也从2026年开始起步。刘永行很快就在海外拥有了6家饲料公司：越南5家，每家投资均为300万美元左右；新加坡1家，投资总额980万美元。目前海外总投资2500万美元左右。东方希望下一步将继续扩大在东南亚地区的投资，计划在东南亚地区投资50家饲料厂。

刘氏兄弟的海外扩张跟国内饲料业逐渐衰落的背景有关。自1990年代以来，整个中国饲料行业面临过度竞争的局面，上万家饲料企业的利润率逐年下降。国内饲料厂的平均利润率在1%到3%。东方希望的利润率也不例外，十几年来呈边际递减：起初高达30%，1995年为20%，1998年跌至8%，最低点的时候跌落至5%。

刘永行的解释是，整个行业的门槛过低，导致严重的产能过剩。但是刘永行对2026年的东方希望饲料销售依旧满意：“预计全年销售增长率达到40%左右。”通过经营管理水平的提高，东方希望的利润率也可提高到5%~8%。

自2026年以来，整个希望集团就将研发重点转向高端饲料——由各种氨基酸、维生素及微量元素按不同配方组成的预混合饲料，和国内三百多家外资饲料企业争夺饲料市场1%的高端市场。同时，东方希望集团在1996年就开始研发饲料中技术含量很高的赖氨酸，并掌握了生产技术，在包头建立了工业化生产的大型工厂。

其实刘永行早自1996年就看到了饲料业的不利前景。他一直在寻找与其相关的第二主业。这其中也不乏多元化的投资，民生银行、光大银行、上海光明乳业等处皆有股份，但是一概笼而统之地归在东方新希望的“投资板块”中。在刘永行的产业划分中，东方新希望的产业为三块：饲料行业、第二产业、投资板块。

刘永行认为，第二产业必须与第一产业饲料业相互呼应，形成产业集群。在这一点上，台湾商人王永庆是最好的榜样。

他在去山西一家铝厂的考察过程中获得了灵感。起初，他是听说用便宜的晋煤发电搞电解铝，成本很低。但当他看到那火力发电的白色蒸汽后，他突然意识到，自己完全可以利用投资地的能源发电生产电解铝，而发电过程中产生的蒸汽可以生产饲料中重要的添加剂赖氨酸，而赖氨酸生产的废料又可以生产饲料和复合肥料，从而形成“铝电复合—电热联产—赖氨酸—饲料”产业链，而这样的生产方式恰好就是当今提倡的循环经济。

2026年，刘永行开始进入铝电业，现在拥有3家铝电企业，包括一家氧化铝企业。其中作为标杆工程的东方希望包头稀土铝业有限公司，总投资将达百亿，2026年一期工程投产。与其四弟刘永好相比，刘永行的投资领域要小得多。前者在金融、房地产、饲料业的上下游都颇有建树。他甚至进入饲料行业的下游养猪产业。2026年北京奥运会冷鲜猪肉及猪肉制品独家供应商北京千喜鹤食品有限公司，新希望就占有其60%的股权。

事实上，多元化还是专业化的问题一直困扰着国内众多的企业。企业家们一方面对国际竞争力之父迈克尔·波特提出的“专业化”的劝告频频点头，但另一方面又不由自主地实施非相关多元化战略，失败案例不胜枚举。

但刘永行却始终信奉稳健的投资策略。在房地产火爆的时候，有人建议他投资房地产，但他拒绝这样做。他的解释是：房地产挣钱太容易，不具有挑战性。在一本介绍刘氏兄弟发家史的《希望之路》的书中说，在1995年，东方希望也曾有过房地产投资，但是却陷入了一个投资陷阱。由此刘永行意识到自己的弱项是不擅长与官场打交道，在当时土地信息不透明的背景下，做房地产很多交易不透明，太危险，不适合自己做。

而在资本市场上，1999年股市红火的时候，东方希望也曾用闲置资金进入一级市场打新股，但是刘永行一直不同意进入二级市场。他曾对媒体说：“如果我从二级市场上得到几十个亿，我会很害怕。”

他甚至拒绝上市。东方希望为什么不上市，基本上每个采访过刘永行的记者都会提出这个问题。刘永行解释说，之前做饲料业的时候，因为不缺钱，所以无需融资。“过于宽松的资金容易让人的头脑膨胀，我们希望用钱最好紧一点。”他说。

现在进入重工业，铝电行业是一个高投入的行业，毫无疑问需要大量的资金。但是刘永行的解释是：“因为重工业投入大，跨度大，风险大，尽管做了很充分的准备，我们不想用股民的钱去冒风险，甚至不想用银行的钱去冒险。”

事实上的确如此，从1996年开始，刘永行就开始为当时还不明确的第二主业积累资金。到开始投资铝电行业的时候，6年时间，他积累了几十亿的资金，在前期的铝电行业投资中，东方希望用的基本都是自有资金。

刘永行还将自己推崇的丰田管理经验运用到企业管理中，饲料行业建设一个新工厂的标准时间是一年左右，而东方希望的标准时间是3个月。“节下了九个月的时间，这九个月的折旧费、财务费、工资等都省了下来。这样我们就缩短了亏损的时间，加速了现金流的速度，”他说，“实际上也是变相融资。”投资节省一半，也相当于融资50%。

在包头铝电项目第一期工程建设的时候，东方希望用了一年时间，投入25亿，建成25万吨原铝生产规模并投产，投资和建设周期都是国际通行标准的三分之一。

但是恰恰是稳健的投资策略在关键时刻救了东方希望。在2026年东方希望铝电产业刚投产之日，恰好是国家宏观调控政策出台之时，正因为投资用的全是自己的资金，东方希望才避免了资金链断裂的危险。

“我们看似很‘保守’，但这种‘保守’帮助了我们。”刘永行对南方周末记者说。

但在一些观察者看来，刘永行大举进入重工业其实异常激进。因为进入一个既需要高投入又受政策制约和存在垄断者的行业，意味着未来有不可预知的风险。

但刘永行认为，现在做企业不仅仅是财富的积累。“通过大产业，才能把我们的潜能极大地发挥出来。”他说，“帮助团队成长也是企业的社会责任之一。”

他大部分时间都是以企业为中心，一直处于拼命状态。在创业初期，为了卖掉鸡苗，刘永行曾经沿街叫卖，使得整个家族渡过难关，但是自己幼时受伤的右腿因为使用过度失去根治的可能，甚至有一段时间出现了幻听，耳朵里总是一片叽叽喳喳的小鸡叫声。

这位亿万富翁对企业的迷恋曾经一度让妻子十分不满，在《我与永行》日记集中，这位妻子抱怨说，“我听到工厂产品供不应求就异常难受，巴不得产品卖不出去，我不希望丈夫这样拼命干事业。”但是后来她的思想又有了转变，在另一篇文中，她说：“真正追求事业的丈夫是值得妻子尊重的。”

如何饲料企业文化建设

我们知道，一定的社会系统中，可供人类自由调配的资源大致可分为物质资源、人力资源、文化资源。在这三大资源中，物质资源是“死物”，人力和文化资源是“活物”，三者虽互为因果，但由于文化资源决定着人们的价值取向或思路，因而决定着物质资源和人力资源的分配能否产生最佳的经济效应。

企业也是一种社会系统，企业的资源大致也可分为物质资源、人力资源、文化资源。企业经营实质上是对上述资源的整合利用，表现为相异的经营行为和经营绩效。文化的属性决定了企业的文化资源在企业资源中的战略性地位。

虽然企业文化正越来越得到饲料企业的关注，近年来也相当注重企业文化的建设。这是一件好事，可总体的感觉还是“雷声大，雨声小”，为什么会出现这种现象？饲料企业在企业文化建设的过程中出了哪些问题？本文即对此进行一些思考和探讨。

1企业文化是什么？

文化是人类的一种生活方式。是人类创造出来又用以影响人类自身发展的思想观念和行为模式。企业文化是一种亚文化，它是由不同的企业制定，在一定的经济条件下通过社会实践所形成的，并为全体企业员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

文化的本质是“人化”，文化的功能是“化人”。作为一种“亚文化”的企业文化也不例外。企业文化不是一种建立在法规条例基础上对员工的约束和制裁，而是一种建立在对人的“基本假设”基础上的对员工生命价值的提升。 分析行业内企业的文化建设，明显存在着这样或那样的误区。

误区一：企业文化虚假化

在许多饲料企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“以人为本”、“科技为本”、“质量就是生命”、“绿色”、“责任”等。其实，这些词汇不能反映部分饲料企业真正的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格，由于员工的眼睛是雪亮的，也 这种企业文化不能在员工中产生共鸣。

误区二：企业文化挂墙上

许多的饲料企业，在其文化建设中因不能有效执行而流于形式，企业文化出现挂墙上的现象，事实上沦落为空洞的口号，这样的企业文化，对员工自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。

误区三：企业文化不普适

在企业内部，在企业文化面前人人平等，具有普遍适用性本来是一个基本的要求， 在一些饲料企业，企业文化却出现了对一部分人适用，对另一部分人不适用的现象。在一些企业的老板眼里，企业文化只是自己和身边的人用来管理和约束员工的，一个企业，文化如果不具有共性，这样的企业文化显然是难以发挥作用的，而从本质上来说。它也不是真正的企业文化。

误区四：企业文化表象化

捷盟咨询在长期的企业文化建设中发现，有的饲料企业老板认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，他们把企业文化当成了CIS，但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。还有的饲料企业在建设企业文化时，热衷于搞文体活动并把其作为硬性指标来完成，这更是对企业文化的浅化。

误区五：企业文化僵化

有些饲料企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的服从，把对员工实行严格的管理等同于企业文化建设，结果造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。

其实，文化是企业管理的高级形式，这是因为企业文化靠老板发起，是老板的责任而不是干部的责任。如果一家饲料企业的文化建设，脱离了老板，或者说老板本意只是形式主义，就容易产生上述误区。必将使得企业文化建设走入死胡同。

2企业文化的层次

一般来说，企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层4个层次的文化。

2.1物质层文化

主要是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。

2.2行为层文化

行为层文化是指员工在生产经营活动中产生的文化。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。需要着重指出的是，企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者的利益等方面所形成的基本行为规范。企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等。

2.3制度层文化

主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度3个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。饲料工艺操作流程、厂纪厂规、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。具体而言，企业领导体制是指企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。企业组织结构是指企业为有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系，它要与企业文化的导向相匹配。管理制度是指企业在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。

企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证，也是企业文化建设的关键流程

2.4核心层的精神文化

主要是指饲料企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。比如“大北农的事业是大家的事业”这句话就高度浓缩了大北农的企业文化。

3企业文化落实4R路径

企业文化如何落实是每一个饲料企业都关心的，方向对了，还要方法给力才能使事情走向好的结果，下面的4R路径就是这样的一种方法。

第一步，R1，入眼

入眼Rl，是指企业文化的认知。梳理、凝练企业文化的核心：愿景、使命、核心价值观，写成体系（手册），让全员认识、感知自己的企业文化。

企业文化是企业具有的，需要全体员工共同认知的。那么如何在人眼上达到共同认知呢？首先要进行氛围营造，比如企业文化手册设计、印刷，相关活动的组织策划。其次要进行考核，通过考核确保入眼的程度。

第二步，R2。入脑

入脑R2，是指企业文化的认可。通过培训、研讨企业文化核心。让全体员工认可、感觉自己的企业文化。

入脑的主要步骤方法：一是宣讲与培训。要为中高层领导提供企业文化基本知识的宣讲和核心理念的培训。同时要为基层员工提供企业文化核心理念的宣讲培训：二是考试。借助一些活动，如知识竞赛、诗歌朗诵、看板等方式，组织企业文化考试。

第三步，R3，入心

入心R3，是指企业文化的认同，通过讨论、研讨企业文化核心，以及征文、演讲故事征集、成果汇报等方式让全体员工认同和感受自己的企业文化。

第四步，R4，入手

人手R4，是指企业文化的践行。通过讨论、公开承诺，让理念变成行为，让全体员工践行、体验自己的企业文化。主要步骤方法：一是汇总讨论成果，形成行为规范；二是对照行为准则、规范，修正自己的行为；三是理念变为行为；四是长期坚持，慢慢形成习惯。

4正确对待企业文化

这些年来，很多饲料企业都在谈企业文化，然而在笔者看来。大多数饲料企业其实是谈不上文化的，文化是积淀下来的东西，没有积淀，不会有文化。就如读个八年十年书的人多的是，然而真正的学者总是很少。

大北农是饲料行业内少有的文化建设卓有成效的企业，这家企业在创业之初就确立了员工持股的机制，在上市之后一举造就数百个百万、千万甚至亿万富翁。很多饲料企业的老板，想要学习大北农经验。却不得要领，如东施效颦、邯郸学步，没文化时还勉强发展，有文化后反而步履维艰，为什么？因为这些企业家骨子里的价值观和他宣扬的所谓企业文化本身就相左，形成了严重分裂。

曾经有人戏言，饲料行业内企业文化建设最突出的特点就是“挂羊头卖狗肉”。饲料企业的文化建设能否摆脱“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬境地？这就需要企业在正确认识企业文化的基础上，能正确对待企业文化。

第一，不要迷信企业文化。企业文化解决不了你产品销售的问题。解决不了你人员流失的问题。也解决不了你财务紧张的问题？那我们为什么还要建设企业文化？很简单，因为企业文化能解决人的问题。尤其是观念的问题。“道不合不同与谋”。这是中国人的古话。也是企业文化建设的核心。没有相同的观念，企业只能分崩离析，无法形成合力。

第二，不要糊弄员工。饲料企业的老总不要以为企业文化只是说给员工听的，不要以为企业文化只是展示企业形象用的，不要当面说一套，背后做另一套，企业文化就是高层的做事风格。“上梁不正下梁歪”，高层以身作则是企业文化建设的关键，关系到企业文化的真实性和有效性。

第三，打造执行文化是根本。企业文化离不开企业管理，管理与文化，本身就是对立统一的关系。文化讲求氛围和心理契约，管理则讲求制度和外部规范，但这两者必须有机融合，文化中有规范。规范中有文化，只有这样才能让企业文化建设落到实处。文化离开管理的方法和策略会成为空中楼阁，管理离开文化的指导会沦落为赚钱工具。 把优秀的文化理念转换为企业的各项制度、员工的日常行为、企业的各项流程，这样才能形成执行文化。

文化是一种场，它能对人产生吸引、排斥或中立等作用，而文化引力的大小取决于文化的内涵与人思想共振的程度，企业的经营要求饲料企业能在这种场中游刃有余。

虽然企业文化是企业工作中最模糊和最具难度的领域，但也是迄今为止最具挑战性和最能为企业带来价值的一环，也 才需要更加大步上前。

产品只是一种载体，文化才是一把利剑。

对于饲料企业，认识了这些道理，了解了事实真相，企业文化的落地也就能变得轻松愉快而有效率了。

邹志强的人物事迹

1995年8月，邹志强成了全国农行县级支行中的首位聘任行长。邹志强上任后，从人事改革入手，寻求涵江支行的活力所在。以破釜沉舟的勇气，他毅然在全省金融系统中率先实行了人事、机构和分配制度的“三项改革”。邹志强强烈地意识到以涵江支行严重滞后的硬件设施与同行竞争，根本没有“竞争”可言。于是，在莆田市分行的支持下，他下大力设立了全省支行首家电脑中心，营业网点“全副武装”，只用一年多时间，把所有柜台的手工操作全部改为电脑搡作，并把几个大营业所的外墙全装以防弹玻璃，繁华地带的网点门面全部装修一新，在硬件上提升农行在当地的形象。

邹志强借鉴先进的管理思想，结合涵江农行的实际情况，制定了《涵江农行企业文化建设实施方案》，对企业管理思想和管理方式进行新的变革，成为全省农行系统企业文化试点单位，以树立“勤政务实、开拓创新、廉洁高效”的领导群体形象、“文明礼貌、热情待人、优质高效”的最佳服务形象、“环境优雅、窗明几净”的优美环境形象和“快捷、方便、高效”的现代企业形象为出发点，开展了一系列富于创意的活动，如在全省金融系统中首家举行升旗仪式，在全省农金系统首家实施网点标识化、上班统一着装、机关大堂办公等特色鲜明的形象工程，取得了良好的效果。特别是邹志强提出的“服务本身就是一项业务”、“全行以客户为中心”的指导思想，开展承诺服务、站立服务、限时服务、微笑服务、上门服务、电话咨询服务等活动，使服务质量不断提高，嬴得了客户的信赖，促进了业务的发展。

邹志强十分注重以自己的工作、涵养、人格来树立自身形象。他明白一个单位领导者的形象某种程度上便代表了这个单位的形象。五年前，涵江经济支柱产业养鳗业发生严重滑波，而涵江支行鳗贷占全部贷款的43%。在这关键时刻，邹志强及时建立了有效的风险预警和防范系统，率先在全市金融系统实施贷款“双优”战略，即以市场为导向，以效益为标准，打破行业、区域、所有制界限，把有发展潜力的优势产业、优良客户作为信贷支持的重点。邹志强和员工一道走出银行深人鳗场，通过各种关系、各种渠道，以“蚂蚁啃骨头”的精神，一户一户地“啃”。邹志强一手抓增加存量，一手抓择优扶强，壮大了实力，盘活了资金，改善了信贷结构。如“三冠”养鳗场由于市场鲠价下跌造成亏损，邹志强多次到场了解情况，帮助分析市场走势，动员他们利用资金实力强、养殖技术过硬、善于经营管理这些优点，转型生产烤鳗和饲料，组建东源水产公司、正源饲料公司，形成鳗鱼产、供、销一体化的集团公司。

1998年8月，邹志强被任命为农行莆田市分行副行长，主管业务工作。他认真分析了莆田市农行面临的形势与存在的问题，协助行长大力拓展中间业务和代理业务，积极探索分配制度改革，在全省农行系统率先制定“储蓄员等级管理办法“及”储蓄员资金计价和员工工效挂钩考核办法”，有力地促进了各项业务的发展：在信贷上，他对鳗鱼、甲鱼养殖和鞋革等行业进行专题调研，并对贷款千万元以上的客户进行普查，在全省农行系统率先落实500万元贷款户的住厂信贷员制度，清理和理顺多头开户贷款，建立“四档”分类管理模式，“择优扶强”，改变客户结构的“散、低、差”状况。在计财上，他进一步完善经营目标责任制考核办法，突出以效益为中心、以利润为目标的经营方针，进一步增收节支，压缩非盈利资金占用。

1995年8月，农行福建分行以莆田市涵江支行为试点，在系统内公开招聘涵江支行行长，时任涵江支行副行长、36岁的邹志强一路过关斩将，力挫群雄，在11位竞争者中脱颖而出，成了全国农行县级支行中的首位聘任行长。

涵江是福建省的综合改革试验区，当地经济活跃，尤以小商品批发和水产养殖业为盛，因此辖区虽小，却金融网点林立，基金会村村都有，金融业竞争十分激烈。而与此相反，由于历史原因，当时的涵江支行基础薄弱，市场份额小，经营设施和手段在同行中最为落后，柜面营业全是手工操作，且已亏损10万多元。

邹志强上任后，首先面对的就是这种巨大的悬殊。压力可想而知。时至今日，说起当初肩上的压力，邹志强仍不禁感慨万千：“不知是我选择了机遇，还是机遇选择了我。命运似乎要让我比其他行长多担几分风险。作为农行全国县级支行中的第一个聘任行长，从立下军令状开始，我面对的就是一条布满阳光和荆棘的道路……”

好了，文章到此结束，希望可以帮助到大家。